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Taller: Desarrollo de Capacidades Expresivas

 

El Taller de Desarrollo de Capacidades Expresivas, busca corregir los errores más frecuentes durante la comunicación interpersonal, haciendo hincapié en los mensajes inconscientes que se transmiten debido a un mal conocimiento de las propias herramientas expresivas.

Objetivo:

Desarrollar las capacidades expresivas de los participantes para que manifiesten una mayor credibilidad, logren una mayor credibilidad, logren una mayor claridad del mensaje y un mejor acercamiento al público al que se dirigen, sea éste externo o interno.

Perfil de salida:

Al terminar el Taller, el participante deberá ser capaz de:

  • Identificar y controlar las señales inconscientes que delatan su nerviosismo.
  • Percibir las señales de sus interlocutores.
  • Identificar a su audiencia física y orientarse hacia ella.
  • Dominar el entorno.
  • Ser quien lidera la presentación.

Metodología:

  • Presentación de la base teórica.
  • Presentaciones supervisadas hechas por los participantes. En dichas presentaciones recibirán indicaciones para corregir los errores y potenciar sus habilidades.
  • Evaluación permanente.
  • Evaluación final y reporte. (Incluye video de la segunda sesión y de la evaluación final).

Temario:

1.- Introducción

a) Comunicación

b) Mensajes

c) Teoría del Status

d) Mensajes inconscientes

     d.1) Mirada

     d.2) Cabeza y cuello

     d.3) brazos y manos

     d.4) Piernas y pelvis

     d.5) Tronco

     d.6) Organización del discurso

     d.7) Uso del espacio

Tarea: Preparar Exposición

 

2.- Dominando mi expresividad

a) Taller: Exposición personal. Se fijan los parámetros para:

     a.1) Ubicación en el espacio

     a.2) Estabilidad

     a.3) Mirada

     a.4) Movimiento de manos

     a.5) Desplazamiento y uso del espacio

     a.6) Uso del material de apoyo

     a.7) Organización y fluidez del discurso

Tarea: Preparar Exposición según los criterios de evaluación

 

3.- Dominando al auditorio

a) Taller: Exposición personal. Se aplican los parámetros anteriores:

     a.1) Yo manejo el tiempo

     a.2) Yo manejo el espacio

     a.3) Yo conduzco la exposición

 

3.- Evaluación final

Actividades ESAN Alumni en Cajamarca

ESAN Alumni en Cajamarca – Invitamos a los graduados de maestrías ESAN al Desayuno “Taller de Networking: el arte de la conexión”, el día de  de setiembre de 7:30am a 9:30am en el Hotel Costa del Sol sito en Jr. Cruz de Piedra 707- Plaza de Armas Cajamarca.

El llenado del presente formulario es para su inscripción al mencionado taller, en 24 horas recibirá un correo de confirmación. (INGRESO LIBRE – previa inscripción)

En el caso desee una cita para revisión de cv y perfil digital por favor comunicarse directamente a careercenter@esan.edu.pe para brindarle una cita el día 28 de setiembre.

Inscríbete Aquí

Actividades ESAN Alumni en Regiones 2018

Como parte de las actividades de ESAN Alumni – Career Services para promover la visibilidad de nuestra comunidad de graduados de los Programas de Maestrías ESAN, organizaremos diversas actividades en 5 regiones de nuestro país: Cusco, Cajamarca, Piura, Chiclayo y Trujillo.

  1. Cusco » 11 de setiembre » Hilton Garden Inn
  2. Cajamarca  » 15 de setiembre
  3. Piura » 21 de setiembre
  4. Chiclayo » 28 de setiembre 
  5. Trujillo» 13 de octubre

Realizaremos talleres de networking, a cargo de Rocío Ames, estratega de marca personal y jefa de ESAN Alumni – Career Services, así cómo también brindaremos asesorías en CV y Perfil Digital.

 

Para participar sólo debes actualizar tus datos en el siguiente formulario 👉https://goo.gl/fdKSZM 👈 , y recibirás una invitación para los eventos de acuerdo a tu locación.

¡Los esperamos!

Taller MBA TP 62 – Las 5 Claves para Trabajar el Networking

Ayer se realizó el taller de Networking en el Campus de ESAN, contando con la participación de alumnos del Programa MBA TP62. El taller estuvo enfocado en resaltar los beneficios de la práctica del Networking y los puntos claves que deben trabajarse , como la marca personal, para que ésta práctica sea efectiva.

Este taller fue desarrollado por Rocío Ames, Estratega de Marca Personal en Esan Graduate School Of Business, quién resaltó que el Networking consiste en desarrollar una  red de contactos con seguridad, profesionalismo y sobretodo constancia. Para ello es importante establecerse un objetivo, diseñar un plan y tomar acción.

1.- Trabajar en tu Marca Personal: Rocío Ames resaltó que antes de desarrollar el Networking es fundamental empezar trabajando en la propia imagen que deseas proyectar, para ello debes:

Definir un Objetivo, que incluya valorar la información que lanzas al exterior sobre ti, ser consciente de lo que los demás saben sobre ti y dar el primer paso para controlar tu reputación.

Hacer la suma de tus habilidades, talentos, experiencias, y atributos emocionales y racionales.

Definir tu misión, visión y valores que te definan.

Trabajar en tu Propuesta de valor.

2.- Visibilidad: Para ello, la especialista expresó que se debe partir teniendo claro sobre lo que se desea transmitir con nuestra imagen:

El tipo de comunicación verbal y no verbal que desarrollo y envío en mis mensajes.

La apariencia que proyecto a través de mi vestimenta y actitudes.

3.- Generosidad y reciprocidad: Son los dos principios básicos para trabajar Networking. “En Networking es importante compartir lo que tu sabes, aportar al otro, porque lo que tú das regresa”, agregó la experta.

4.- Diseña un Plan, para ello debes seguir estos pasos:

Busca un modelo

Aprende a expresarte mejor

Involúcrate

Terapia vence-miedos.

Toma acción.

5.- Sé un Networker, para ellos debes tener disciplina, buena memoria, organización, empatía y autenticidad. Explicó Ames.

Este taller forma parte del conjunto de beneficios y servicios que Career Center desarrolla para los alumnos y graduados de Maestrías y MBA.

Rocío Ames

Licenciada en Administración de Empresas, con Post-Grado en Marketing. Estratega de Marca Personal e Imagen Profesional. Experiencia de más de 20 años en Marketing de Consumo masivo y Servicios en Empresas Transnacionales.

Comprometida con la investigación y capacitación continua como herramienta de crecimiento profesional, con énfasis en el desarrollo de las fortalezas y habilidades del capital humano.

Administradora de profesión, Marketera por emoción y Emprendedora por convicción.

Especialista en Gestión de Marcas Personales Profesionales de la “A a la Z”.

Expositora y Capacitadora en distintas Instituciones Nacionales e Internacionales.

Las personas antes que la estrategia: 5 Claves para la dirección G3

Los CEO saben que dependen de los recursos humanos de su empresa para alcanzar el éxito. Los negocios no generan valor, lo generan las personas. Pero si nos adentramos en la gran mayoría de las empresas, terminaremos por encontrar que los CEO están distanciados y a menudo poco satisfechos con sus directores o directoras de recursos humanos (CHRO, por sus siglas en inglés) y con el trabajo de los departamentos de RRHH en general.

Las investigaciones realizadas por McKinsey y The Conference Board, demuestran, de manera sistemática, que los CEO a nivel mundial consideran el capital humano como uno de sus retos principales, aunque, paradójicamente clasifican a RRHH como el octavo o noveno puesto más importante dentro de una empresa.

El CEO debería crear un G3 , es decir un equipo de dirección central con el Director de Finanzas (CFO) y el Director de RR.HH (CHRO), que establezca la conexión entre la organización y sus resultados. Formar este equipo representa la mejor manera de vincular el rendimiento económico con las personas que lo producen. También transmite el mensaje de que se ha ascendido a RRHH a lo más alto de la empresa y que su aportación se equiparará a la del CFO. Aunque algunas empresas pueden querer que el CHRO forme parte de un grupo más amplio que incluya, por ejemplo, un director tecnológico o un director de riesgos. El G3, debería dirigir la empresa y reunirse de manera exclusiva. El G3 moldeará el destino de la empresa enfocándose en el futuro y manteniendo una visión más amplia, mientras que otras personas se encargarán de las operaciones. El grupo también asegurará que la empresa no se descarrile por centrarse en problemas que surjan en la ejecución.

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5 Claves para la dirección G3

1.- Reunirse Semanalmente

El G3 debería reunirse una vez a la semana para hablar de cualquier señal de advertencia interna o externa sobre el estado del motor social de la empresa, que hayan podido percibir. Cada uno verá las cosas desde una perspectiva distinta, y poner sus ideas en común ofrecerá una imagen más precisa. Los tres no tienen por qué juntarse físicamente –puede ser de manera virtuall–, pero reunirse con regularidad es importante. Con disciplina y tras unas seis semanas, las sesiones podrían ser entre 15 o 20 minutos.

 Con el tiempo, cada miembro del G3 comprenderá mejor la visión del resto, el diálogo será más fluido y los tres aprenderán mucho sobre las complejidades del negocio. También corregirán con más facilidad los sesgos de los demás, interpretarán mejor sus necesidades y colocarán con más acierto a las personas adecuadas en los puestos adecuados.

2.- Planificar la estrategia en situaciones complicadas

El G3 deber dedicar un par de horas de cada mes a mirar hacia delante y plantearse cómo será la situación de la empresa dentro de entre cuatro y ocho trimestres con las siguientes preguntas en mente: ¿Qué problemas con el personal pueden impedir cumplir nuestros objetivos? ¿Existe algún problema con alguna persona en concreto? ¿Con la colaboración? ¿Algún miembro senior del equipo es incapaz de ver cómo avanza la competencia? ¿Alguien tiene muchas probabilidades de abandonar la empresa?

Aquí el objetivo es ser predictivo y mirar hacia el futuro no solo en forma de cifras, sino de personas. La mayoría de los fracasos y oportunidades perdidas están de un modo u otro relacionados con las personas.

Puede haber problemas organizacionales, conflictos entre diferentes núcleos de la empresa, sobre todo en los niveles más altos. El G3 necesita conocer dónde surge, si podría afectar al avance de una nueva iniciativa y cómo lo abordarán los líderes correspondientes.

Analizar estos asuntos no significa microgestionar. Es una forma de encontrar las causas reales de un desempeño tanto bueno como malo y tomar medidas correctivas de manera oportuna o preventiva.

3.-Planificar la estrategia a largo plazo: Tener en cuenta a las personas y su papel en la empresa.

Planificar dónde debería encontrarse la empresa dentro de tres años, decidir qué proyectos nuevos financiar y dónde invertir el capital es una práctica habitual. La pieza que a menudo falta en ese proceso es la reflexión en torno a las personas y su papel. ¿Tendremos trabajadores con el conjunto adecuado de habilidades, formación y carácter para cumplir los objetivos? ¿Tendrá nuestra gente suficiente flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno? En la mayoría de los planes estratégicos no existe ninguna consideración para los actores importantes de la organización, ni para los que trabajan para empresas rivales.

Tener en cuenta a las personas y su papel en la empresa debería preceder al debate sobre la estrategia. (Esta es una práctica conocida en General Electric). ¿Cuáles son las habilidades de sus trabajadores, qué ayudas necesitarían y cuáles son los más indicados? El CEO y el CHRO de una empresa decidieron que para cada puesto de gran influencia que crearan, éste siempre debería tener cinco candidatos: tres internos y dos de fuera. El talento siempre debería considerase en un contexto más amplio, considerar quién sobresale, quién puede tener interés en marcharse o a quién están tentando desde otra empresa además de cualquier información que pueda afectar a su competitividad o a la de sus rivales.

4.- Fomentar nuevas oportunidades de formación y desarrollo para los Directores de RRHH.

Algunos CEO podrían estar frenando el ascenso de sus directores de recursos humanos porque no confían en su criterio empresarial y habilidades interpersonales. Existe el temor que responsables de recursos humanos no están preparados para hablar y actuar más allá de contrataciones, despidos, nóminas y beneficios. No obstante, esa preocupación puede solucionarse al ofrecerle las oportunidades adecuadas a los CHRO para formarse. Aumente su contacto con el llamado lado del negocio a través de las reuniones del G3 y ofrezca la asesoría pertinente. Si las carencias de experiencia y conocimiento persisten, pregunte entonces al CHRO cómo corregirla.

Una solución a largo plazo consiste en crear nuevas trayectorias profesionales para los líderes de RRHH que les permitan mejorar su conocimiento sobre el funcionamiento de la empresa a la vez que los líderes de la empresa generan trabajadores mejor preparados. Cada líder, de cualquier nivel y sin importar si está dentro o fuera de RRHH, debería recibir una formación rigurosa en reclutar, tutorizar y formar a personas. Del mismo modo, las personas que emprendan su carrera en puestos de responsabilidad dentro de los RRHH deberían recibir una formación adecuada en análisis de negocio, algo similar a lo que exige McKinsey a sus nuevas incorporaciones. Tampoco deben producirse ascensos directos y funcionales dentro del área de RRHH. Un buen candidato a CHRO debería haber ocupado puestos donde hubiera tenido que gestionar personas y presupuestos. Una persona con pocas dotes para el trato con personas tiene pocas probabilidades de triunfar en cualquier puesto de responsabilidad.

5.- Implementar la transición hacia los nuevos Directores de RRHH

Cualquier CEO convencido de que las personas son la fuente por excelencia de la diferenciación competitiva debe plantearse la mejora del trabajo de los recursos humanos muy en serio. Crear un mecanismo que una al CFO y CHRO mejorará la actividad de la empresa y aumentará la capacidad personal del CEO. No sucederá de la noche a la mañana. Tres años nos parece el tiempo mínimo para lograr un cambio de este calado. Articular las nuevas expectativas respecto al CHRO y la función de RRHH es un buen comienzo. Crear maneras de relacionar los negocios con la visión de las personas es una forma de continuar. Aún mejor, rediseñar los planes de carrera y las evaluaciones del desempeño de los trabajadores potenciarán aún más a la empresa. Sin embargo, nada de esto sucederá a menos que el CEO asuma personalmente el reto, se comprometa con él a tres años vista y empiece a actuar.

Fuente: Harvard Business Review

ORGULLOSAMENTE GRADUADO ESAN

Como parte de las acciones que realiza Career Center para acompañar el crecimiento de nuestros graduados, hemos lanzado en nuestras Redes Sociales la secuencia: #OrgullosamenteGraduadoEsan, que busca destacar los logros de nuestros graduados de los Programas de Maestría y MBA. Aquí la quinta historia de éxito:

Jean Peter Bachoir -26 marzo-01

Te presentamos a Jean Peter Bachoir Ormea, graduado de la Maestría de Organización y Dirección de Personas – Arequipa, quién desempeña el cargo de Supervisor de Relaciones Colectivas y Asuntos Laborales en Compañí­a Minera Antapacay, del Grupo Glencore, desde abril del 2017.

“Soy abogado, y como tal mis nociones sobre Recursos Humanos no estaban suficientemente desarrolladas. Con la Maestría profundicé en temas como desarrollo organizacional, administración de personal, comunicación y negociaciones, materias que han sido de mucha ayuda para trabajar con sindicatos y tener una visión holística, no solo del área de Recursos Humanos, sino de la empresa como organización. La maestría también me permitió trabajar networking y ampliar mi red de contactos.”

¡Felicitaciones Jean Peter!

Tú también anímate a contarnos tu historia de éxito, escríbenos a careercenter@esan.edu.pe